2025年4月より栃木県よろず支援拠点のコーディネイターとして着任いたしました舩津豊（ふなつゆたか）と申します。今後ともどうぞ宜しくお願い申し上げます。

　私が2年程前に東洋大学大学院にて研究した事例のご紹介です。親族外承継に成功した会社の事例から、その要因を究明したものです。

　いま、日本の中小企業では「事業承継（じぎょうしょうけい）」というテーマがとても重要になっています。事業承継とは、会社を今の経営者から次の世代に引き継ぐことを指します。以前は、社長の子どもが会社を継ぐ「親族内承継」が一般的でした。しかし最近は、少子化や子どもの価値観の変化などの理由で、子どもが家業を継がないことが増えてきました。そのため、親族以外の人に会社を引き継ぐ「親族外承継」が増えています（図-Ⅰ）。

　親族外承継には、会社の内部にいる役員や社員に継がせるケースと、外から人を呼んでくるケースの2つがあります。とくに注目されているのが、会社の「株（所有権）」は先代のままにして、「経営の仕事（経営権）」だけを親族外の人に任せる形です。このような形を「所有と経営の分離」と言います（図-Ⅱ、図-Ⅲ）。

　私が研究した企業は上記図-Ⅱの親族外承継の内、役員・従業員承継により親族外承継を成功した事例となります。M&Aは何となく気が引ける、自社株を従業員に売買することもなかなか困難だ、こういった理由で親族外承継が進まないケースは多いと思われます。そのため所有と経営が分離した親族外承継は、解決の糸口になりえると考えます。

　この研究では、実際に親族外承継に成功した中小企業（T社）を取り上げ、その成功の理由を探りました。T社では、創業者である先代経営者（Y氏）が、会社の株のほとんどを持ち続けたまま、親族ではない後継O氏という社員に会社の経営を引き継がせました。
研究の目的は、「なぜY氏は自分の株を手放さずに、O氏に社長を任せられたのか」「Y氏がO氏を信頼できるようになった理由は何か」という2つの問いを明らかにすることです。T社の概要は図-Ⅲをご参照ください。

　Y氏が信頼を寄せていたベテラン社員T氏（いわゆる番頭さん）の存在も大きかったです。T氏は、Y氏とO氏の間をつなぎ、社内での信頼形成を助けました。このように、信頼は一人の力だけでなく、まわりの人の支援や環境も関係しています。
また、O氏が従業員や取引先からも信頼されていたことも大きな要因です。会社の中で「この人なら任せられる」と思ってもらえることが、社長として受け入れられるためには大切です。これは「正統性の獲得」とも呼ばれます（図-Ⅴ）。

　「正統性の獲得」とは、「この人がトップ（社長）になるのは当然だよね」と、まわりが納得している状態です。会社の中でも、従業員や取引先、お客さんなど、いろいろな人が「その人が社長になることを自然に受け入れている」状態が、正統性があるということです。親族ではない人は、生まれながらの立場（家族）ではないので、特に 自分の行動や信頼で正統性を“つくる”必要があります。

この研究からわかったことは次のとおりです。
・親族外承継を成功させるには、長い時間をかけて信頼関係を築くことが大切。
・後継者の能力、善意（思いやり）、正直さが信頼につながる。
・先代経営者が安心して任せられるよう、社内のサポート体制も重要。
・株（所有）は先代のままであっても、信頼があれば経営は任せられる。
・「誰に継がせるか」だけでなく、「どうやって信頼をつくるか」が事業承継のカギ。
このように、親族外承継では、形式的な準備や制度よりも、人と人との関係がとても重要になります。日本の中小企業の多くが同じような課題を抱えている中で、このような信頼をもとにした事業承継の進め方は、多くの経営者にとって参考になれば幸甚です。

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