皆さま、こんにちは。

栃木県よろず支援拠点のコーディネーターをしております乾です。中小企業診断士として、様々な相談に対応をしていますのでお気軽にご相談ください。

　「パナソニック新人社員が初の大運動会　コロナ禍入社の１２００人が集う」という記事が、２月２４日配信の電波新聞の記事に掲載されていました。新入社員から５年目までの１／３の若者が集まったとのことです。企業の運動会は、高度成長時代には盛んに行われていましたが、時代の要請に合わせて、そのやり方を変えて復活してきたようにも思えます。他にも、社内のコミュニケーションと言えば忘年会がありますね。昨年末は、各地で復活しているようですが、参加者からは、上司にお酒を注いだり、空いたグラスの注文を聞く行為、席順を気にすることなどは必要性がないとする意見もあって、時代の要請にあったやり方で、交流の場は受継がれてゆくのでしょうか。

　一方で、日常業務では、「我社の社員は、何度言っても同じ失敗をしてしまう」、「うちの部長は忙しく動き回っていて、悩みを聞いてくれない」といったコミュニケーションにかかわる問題を、多くの企業では抱えているようです。そこで、上司と部下の１対１の面談、メンターの活用、また飲み会などの非公式イベントなどに取り組んでみるも、なかなか期待通りには行きません。

　ここで、コミュニケーションはあくまでも目標達成の手段であると位置づけることで、活性化に結びつけられないか考えてみましょう。

　企業では、何らかの問題発生に対してその再発防止活動に取り組んでいます。確実に成果に結びつけるために、直接問題発生の原因となった「技術的要因」と、業務の責任と権限などの間接的な要因「しくみ的要因」の両面から考える必要があります。（図参照）。

　問題の当事者は、まず「技術的要因」の対策方法を考えますリーダには、それを踏まえて業務のしくみを再構築する対策が求められ、真の原因追及には、リーダと担当者の間で活発なコミュニケーションが不可欠になります。ともすれば、直接原因を取り除く事だけに忙殺されてしまいますが、そうならないために、リーダがしくみ的要因の対策に確固たる意思を持って取組める様に、動機づけすることが重要になります。

　このように、コミュニケーションを目標達成の手段としてとらえることで、その活性化のヒントが見つかるのではないでしょうか。